« Notre modèle affinitaire plaît » Rencontre avec Christian Schmidt de La Brélie, directeur général de Klesia

ESE a rencontré Christian Schmidt de La Brélie, directeur général de Klesia, pour un tour d’horizon de l’actualité du groupe de protection sociale.

Il revient notamment sur les transformations liées à la suppression des clauses de désignation et à la digitalisation croissante.

Quel a été l’impact de la suppression des clauses de désignation pour Klesia ?

Le groupe Klesia a été créé en 2012 et a donc cinq ans d’existence. Nous avons connu en 2013 la fin des clauses de désignation, qui nous a conduits immédiatement à revoir notre modèle de développement intégrant cette nouvelle concurrence. Aujourd’hui, nous sommes à mi-parcours de notre plan stratégique, Ambition Klesia 2016-2018.

Il est axé sur cette évolution et cette transformation du marché, tout en respectant les orientations définies par les partenaires sociaux des branches que Klesia assure en assurance collective. Cette réforme a incité les équipes et les partenaires sociaux à avoir une réflexion permanente sur l’adaptation aux besoins des personnes protégées.

Dans nos secteurs « forts », tels le transport, la pharmacie, les hôtels, cafés, restaurants, nos offres sont donc perpétuellement renouvelées. En 2017, l’offre de prévoyance collective définie pour les transports routiers de marchandises et de voyageurs évolue ainsi vers une logique de « care ». Les points de solidarité d’un compte individuel permettent aux salariés réalisant certaines actions de prévention volontaires labellisées par la branche de bénéficier d’une plus grande protection en cas de sinistre.

Pour les pharmaciens d’officine, nous avons lancé une action sur la vaccination antigrippale des salariés. Les forfaits d’automédication ont également été améliorés dans les offres labellisées par les fédérations patronales et syndicales.

Ce travail se révèle payant. Le taux de chute de nos portefeuilles demeure plus faible, environ 2,5 % contre 5 à 6 % en moyenne pour le marché interprofessionnel.

Nous avons également adapté la distribution. Dans ce cadre, nous avons développé nos réseaux d’inspecteurs de prévoyance collective et, surtout, nous poursuivons nos partenariats avec Generali et CNP Assurances. Leurs bilans sont d’ailleurs très positifs.

Quelles sont les tendances concernant vos résultats ?

Notre développement implique des fonds propres correspondant aux exigences en termes de solvabilité. Nos marges techniques ne sont plus aussi élevées qu’auparavant, et nos produits financiers ne sont plus équivalents au regard des rendements obligataires actuels très faibles. Des efforts sont nécessaires pour être plus efficients en baissant nos frais de gestion pour assurer notre auto-financement. Dans cette période de renouvellement et d’acquisition d’affaires nouvelles, j’ai tendance à croire que 2018 sera une très bonne année pour Klesia (pour les affaires nouvelles remportées en 2017). Notre modèle affinitaire plaît à nos clients, à nos investisseurs et à de nouveaux prospects.

Avez-vous défini des pistes de réflexion au-delà de 2018 ?

Notre conseil d’administration paritaire conduit une réflexion à l’horizon 2021, pour trouver des solutions de transformation intelligente, tout en restant fidèle à notre éthique et à nos valeurs. Le fait de ne pas être soumis à la pression d’un actionnaire activiste nous laisse plus de temps pour définir notre stratégie ; les partenaires sociaux de nos conseils d’administration et nos mutuelles sont très actifs en ce sens.

Où en êtes-vous dans la constitution de votre pôle mutualiste ?

Klesia a été créé autour de trois acteurs : le groupe Mornay, le groupe D&O et la FMP (Fédération mutualiste parisienne). Dès le départ, la dimension individuelle était donc intégrée, avec une vocation à se développer sur le secteur de la mutualité. Et chacun peut avoir son propre terrain. Une mutuelle de taille intermédiaire, comme la MCDef (Mutuelle civile de la Défense) peut s’adosser aux moyens d’une maison plus grande et s’en sentir autant propriétaire que les autres acteurs. L’UGM Klesia Mutualité a été créée cette année, elle a vocation à accueillir des mutuelles qui ne voudraient pas se rapprocher d’autres opérateurs plus intégrateurs.

La mutuelle du groupe, Klesia Mut’, née de la fusion entre les mutuelles UMC et Klesia Saint-Germain, sera opérationnelle au 1^er janvier (sous réserve de validation par l’ACPR). Elle n’écrase pas la marque MCDef, qui par ailleurs a été référencée (avec Allianz/GPMA et l’AGPM) sur l’ensemble du champ du ministère de la Défense et pourrait changer prochainement son nom pour devenir la « Mutuelle de la Communauté de la Défense », selon David Ollivier-Lannuzel son président.

La constitution de notre UGM s’est traduite par l’attachement à nos valeurs mutualistes et la nomination de Catherine Grandpierre (vice-présidente de la mutuelle Klesia Saint-Germain) au bureau de la Mutualité française. Nous ne sommes plus dans les dogmes historiques entre paritaires et mutualistes, les acteurs du champ de l’économie sociale ont vocation à travailler ensemble.

 

Comment voyez-vous l’évolution du rôle des complémentaires santé ?

Nous ne pourrons pas rester dans un modèle de payeur aveugle. Les organismes complémentaires vont devoir montrer toute leur force, qui est la proximité. Elle permet d’intervenir en complément de l’universalité des soins, assurée par l’Assurance-maladie obligatoire. Cette proximité, nous permet de mieux connaître nos adhérents et nous confère plus d’agilité dans l’accompagnement et la prévention. Nous avons vocation à devenir des « logisticiens » de la santé, à nous d’inventer des modèles avec des professionnels de santé ou avec nos adhérents.

Quels sont vos chantiers sur la retraite ?

Au-delà de notre contrat d’objectifs et de moyens, notre but est d’être complètement prêts face aux nouvelles mesures de simplification en baissant nos coûts : la DSN et la fusion des régimes Agirc et Arcco. Tout un volet de notre activité concerne l’aide aux aidants. Là encore, nos actions sont plus ciblées par rapport à celles mises en place par la Cnav et les conseils départementaux. Nous intervenons pour nos salariés actifs et pour les retraités.Dans le cadre de l’action sociale, nous participons également à l’équipement du domicile avec une série d’enjeux liés aux nouvelles technologies.

Nous sommes de plus en plus dans une logique de services, pour la santé comme la prévoyance, avec un besoin de former nos collaborateurs à de nouveaux métiers tournés vers l’adhérent et l’accompagnement.

Comment s’adaptent vos équipes à ces transformations ?

Nos collaborateurs sont très motivés par ces évolutions, après avoir connu des interrogations sur l’avenir de la complémentaire santé ou en tant que gestionnaire de retraite complémentaire. En anticipant comme nous le faisons, nous serons créateurs d’emplois, mais les tâches évoluent avec la digitalisation des actes. Sur les nombreuses heures consacrées à la formation en 2016 (soit 5 fois plus que le minimum légal), une part importante concerne l’encadrement. Un plan de formation des managers qui s’étend sur trois ans, jusqu’à fin 2018.  Ces contraintes de transformation sont finalement sources d’innovations et d’initiatives.

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 Photo: Philippe Chagnon / Cocktail Santé