dans PRÉVOYANCE

En 2016, la Mutuelle générale de l’économie et des finances (MGEFI) lançait un vaste projet de transformation à l’horizon 2020, baptisé Calipso. Deux ans plus tard, deux défis majeurs ont été relevés : la création du Groupe VYV (né du rapprochement et entre les groupes MGEN, Istya et Harmonie) la reconduction de la MGEFI en tant qu’unique organisme référencé par Bercy. Etat des lieux, à mi-parcours, avec Serge Brichet, son président (également président de la MFP), et Christian Pasquetti, son directeur général.

Quels sont les grands principes de votre projet d’entreprise nommé Calipso ? A-t-il été  « calibré » pour le référencement ?

Christian Pasquetti : Calipso est un projet d’entreprise, lancé au début de 2016. Il a comme ambition de préparer la MGEFI de 2020 et s’inscrit donc au-delà de la période de préparation du référencement. Calipso veut dire : « Cap sur l’innovation, la performance, la synergie et l’optimisation. » Ce plan, imaginé dans une démarche participative avec nos élus et nos salariés, s’articule autour de trois grands principes directeurs. Le premier, notre socle d’action, est d’accroître la satisfaction des adhérents. Les deux autres principes portent sur la modernisation de nos outils informatiques et sur la réalisation de gains d’efficience. Nous avons fixé des objectifs chiffrés relatifs à la satisfaction des adhérents, à la réduction des coûts et aux équilibres économiques, au développement de l’activité et à la population couverte.

Serge Brichet : le référencement était un élément déterminant de notre projet d’entreprise, mais n’en constitue pas la plénitude. Etre référencés nous a cependant permis de développer une nouvelle offre. « Gagner » le référencement permet à l’évidence de porter les autres éléments du projet d’entreprise avec une détermination décuplée. L’administration nous ayant donné la possibilité d’offrir des variantes par rapport au cahier des charges – contrairement à la plupart des ministères.

Comment abordez-vous la relation avec l’adhérent ? Avez-vous restructuré vos outils de communication dans une stratégie multicanale ?

C. P. : en 2015, la séparation des filières RO-RC avait impacté la qualité de gestion, entraînant une perte de 7 points de satisfaction adhérent, de 86 % à moins de 78 %. Pour inverser cette tendance, nous nous sommes réapproprié la relation adhérents. Une réorganisation importante a été conduite dès septembre 2016 et au début de l’année dernière nous avons créé un centre de contacts au sein de notre siège.

Nous avons également transformé notre réseau. Le nombre de conseillers mutualistes a été divisé par deux, à 34, et ils ont été repositionnés sur les sites stratégiques. Leurs missions (auparavant concentrées sur la gestion back-office, le téléphone et la relation adhérents) sont désormais orientées vers le développement et l’écoute active de nos adhérents. Nos conseillers ont eu, pour la première fois en 2017, des objectifs de souscriptions, en parallèle au lancement de nouveaux produits.

Ainsi, Indemuo, lancé en novembre dernier, qui couvre la perte de primes en cas d’arrêt de travail, connaît un fort succès au démarrage.

Où en sont vos indicateurs sur la qualité de service et sur le plan financier ?

C. P. : après la mise en place de nos nouveaux outils et de la nouvelle organisation, la satisfaction est
remontée à 85 %, fin 2017. Nous avons particulièrement progressé sur la « joignabilité », un effet positif de notre centre de contacts. Le changement d’opérateur de MFPS à Almerys
a permis une amélioration des délais de règlement des prestations. Sur le plan financier, nous avions défini comme objectif une réduction de 15 % de frais de gestion, à l’horizon 2020. En deux ans, nous en sommes à – 9 %, malgré des investissements importants. Les comptes 2017 sont en cours de clôture, mais sur 2017 comme sur 2016, nous serons a minima sur un résultat net dans la cible fixée, c’est-à-dire entre 2 et 4 % du chiffre d’affaires.

S. B. : nos points d’attention sont liés à la typologie de la population que nous couvrons. Les agents de Bercy sont soumis à des normes de productivité et d’exigence de réponse dans les délais et ont les mêmes attentes vis-à-vis de leur opérateur complémentaire. Notre mutuelle doit leur ressembler ! Un objectif pourrait être la mise en place, dans les meilleurs délais, d’une charte qualité dans la relation avec l’adhérent.

Vous avez mis en place un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Quel a été son impact ?

C. P. : sur un effectif de 225 personnes en 2016, ce PSE a conduit à 16 départs de salariés de droit privé qui ont été accompagnés. Par ailleurs, 40 fonctionnaires ont été réintégrés leurs administrations, là encore en bénéficiant d’un accompagnement. L’impact net est d’une vingtaine de personnes, soit moins de 10 % de nos effectifs. En parallèle, nous avons réalisé de 20 à 25 recrutements, notamment sur notre plate-forme téléphonique avec des téléconseillers, des référents et des emplois d’encadrement. Une direction marketing et développement a été créée pour répondre à notre stratégie de développement. L’objectif est vraiment de miser sur le développement et la fidélisation de nos adhérents et de sécuriser nos projets.

S. B. : fidéliser et se développer sont les deux piliers de la MGEFI. Nous voulons maintenir notre taux de pénétration élevé, actuellement à 85  %, tout en profitant des perspectives ouvertes par le référencement.

Comment avez-vous organisé ces différents chantiers de réorganisation en termes d’impact sur les métiers et les carrières ?

C. P. : nous ne sommes pas encore dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) stratégique, mais plutôt tactique. Depuis notre réorganisation, nous avons procédé à beaucoup d’ajustements par activité. Dernièrement, nous avons adapté la direction de la relation gestion adhérents et la DSI. Nous avons fait évoluer les emplois, grâce à la mobilité interne et à des formations. D’ailleurs, nous avons intégré le groupe de travail lancé par l’Ugem sur l’évolution des métiers de la gestion. Des projets concernant notre SI ont des impacts importants sur notre chaîne de gestion, avec des expérimentations envisagées de type RPA (automatisation de processus robotique).

Quelle est l’articulation entre ce plan d’entreprise et la création du Groupe VYV ? La MGEFI aura-t-elle un rôle de pilote pour certains projets ?

S. B. : l’adhésion au groupe VYV était un élément déterminant de notre plan d’entreprise. Notre stratégie politique n’a jamais varié : être consolidés à l’intérieur d’un groupe tout en demeurant identifiés dans notre champ professionnel.

La MGEFI peut ainsi obtenir des éléments de mutualisation ou de compléments de services pour ses adhérents auxquels elle n’aurait pas accès seule. En échange, nous apportons au groupe notre agilité et notre réflexion à la construction commune. En tant que président de la MGEFI, je suis chargé d’une mission sur la stratégie d’animation territoriale du groupe.

C. P. : notre taille et notre périmètre nous permettront, demain, d’être une zone d’expérimentation dans le cadre de la stratégie opérationnelle du groupe. De mon côté, je coordonne une mission de réflexion stratégique sur les SI au niveau du groupe.

Quel bilan faites-vous de Calipso, à mi-parcours ? Un ajustement par rapport à la trajectoire d’origine a-t-il été nécessaire, que reste-t-il à faire ?

C. P. : au vu des différents éléments évoqués, le bilan est bon. Nous devons maintenant travailler sur les outils structurants, dont notre CRM [gestion des relations clients], et lancer une réflexion globale sur nos outils de gestions en 2018. Nous allons en profiter pour continuer la professionnalisation du développement et accroître la digitalisation, notamment avec une application Smartphone et des évolutions Web. Les changements majeurs des SI MGEFI seront stabilisés à un horizon de deux ou trois ans.

S. B. : la trajectoire prise est, selon moi, la bonne. Il ne faut pas ralentir, car le contexte en deux ou trois ans est devenu encore plus perturbant entre l’émergence des groupes, et la nécessité croissante de raisonner à « 360 degrés » par rapport aux besoins de l’adhérent. Mais une accélération de Calipso n’est pas souhaitable, car ces bouleversements sont déjà profonds en termes de gouvernance et d’organisation

CALIPSO EN chiffres

Objectif cible de réduction des frais de gestion à l’horizon 2020 :
15 %. Objectif réalisé à 58 % début 2018 (– 8,6 % en deux ans), avec une réduction des frais de gestion de 3,6 M€ (par rapport à 2015).

Evolution des fonds propres :

• de 2008 à 2015 : + de 2,7 M€ (cumulés)
• de 2016 à 2017 : + 5 M€ en 2016, maintien de la trajectoire pour 2017, résultat net de 2 à 4 % des cotisations, soit a minima + 5 M€ (sous réserve, clôture et certification des comptes en cours)
• 85 % de satisfaction adhérents, contre 78 % en 2016 (et en 2015)
• 85 % de taux de décroché par le Centre de contacts.

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